近年來，銀行數字化轉型如火如荼，一方面是業務的轉型，一方面是數字化，本文重點討論銀行的數字化。

有的銀行數字化戰略清晰，起步比較早，走的比較快，有的銀行后知后覺，才剛剛起步，一些走的比較快的大型銀行在數字技術的加持之下，開始在一些其原本并不擅長的領域攻城掠地，搶占了原本在該領域深耕的中小銀行的市場份額，比較典型的就是小微信貸。大行率先推出數字信貸模式，憑借其即申即貸的體驗優勢以及定價優勢，吸引了大量的小微企業，蠶食了一些深耕小微信貸的中小區域銀行的市場份額，導致一些中小區域銀行面臨巨大的經營挑戰，怨聲四起。

誠然，站在中小區域銀行的立場來看，完全可以理解，然而，這是數字化帶來的必然結果之一，雖然整個行業都在呼喊著擁抱數字化，但對于中小銀行來說，是否已經意識到狼來了？這是一場從一開始就注定不對等的競賽。

數字技術應用引發的兩個效應

為什么說銀行的數字化從一開始就注定是一場不對等的競賽，這和數字技術應用引發的兩個效應有關，一是規模經濟效應，二是虹吸效應。

銀行要做數字化必然要在數字基建上進行大規模的投入，包括資金、人力等方面資源的投入，相信每家銀行都寄希望于高昂的投入能夠帶來足夠的回報。從投入來說，投入和規模并不成正比，并不是說你規模小，你的投入就等比例的減少，打個比方說，一家小銀行的規模是大行的百分之一，做同一件事的投入是不是也只需要1%？顯然不是，實際的投入要遠遠高過百分之一；在產出方面，數字技術應用帶來的效益和我們經濟學上所說的邊際效用遞減是相反的，其邊際效用是遞增的，規模越大，客戶數越多，邊際成本快速下降，使得邊際效用呈現遞增態勢，具有很強的規模經濟效應。

所以，從這個角度來看，數字化轉型對于大型銀行來說，是有天然優勢的，大型銀行龐大的客戶規模，可以有效的實現規模經濟，對于中小銀行尤其是一些區域性銀行來說，投入產出比要差很多，同樣一塊錢的投入帶來的收益要上得多。規模經濟效應的存在，可以大幅降低大型銀行經營海量長尾客戶的成本，使得大型銀行可以從以往專注于大客戶的經營模式向全量客戶經營模式轉變。

另一方面，數字時代，數字技術把人與人，物與物，人與物都連接了起來，打破了時間和空間的限制。信息傳播范圍更廣，速度更快，會對企業的產品和服務形成放大和加速作用，你做的早，做的好，用戶好評迅速傳播，你就有可能迅速的獲得成功。放在銀行業，大型銀行擁有領先的數字基建，更有利用數字技術創新的基礎，可以更快的推出創新的產品和服務，大型銀行擁有海量的數據，能更精準的洞察用戶的需求，能夠提供更個性化的服務，這些都使得大型銀行可以基于數字技術的產品和服務實現虹吸效應，快速搶占市場份額。

數字技術應用引發的這兩個效應在增強銀行競爭力方面顯然對大型銀行更為有利，所以，銀行的數字化一開始就是一場不對等的競賽，不論是從能力還是從意愿上來說，大型銀行明顯都更強。然而，人類社會全面進入數字時代是不可抵擋的歷史潮流，中小銀行即便有再多的挑戰，也必須順應這種趨勢，否則，你將不僅僅是落后的問題，而是會為時代所拋棄，只是對于要采取什么樣的應對策略，需要深思熟慮。

中小銀行的應對之策

中小銀行要在這場不對等的競賽中找到機會，全盤復制大型銀行的做法，高舉高打，全面出擊，顯然是不合適的，資源、能力都不允許，中小銀行必須走差異化的競爭路線，走專注、小而美的路線。

首先，在戰略上，要有清晰的特色化戰略。中小銀行要結合自身的資源稟賦、區域經濟特色、能力優勢、人才儲備等實際情況，確定重點的業務戰略，做深做精，打造專業化、特色化的銀行。筆者認為這也是絕大部分區域性中小銀行的未來。業務戰略決定銀行的數字化方向及資源配置，業務戰略的聚焦有助于銀行在數字化戰略上也進行相應的聚焦，好鋼用在刀刃上，讓中小銀行有限的資源配置在最最聚焦的領域里，避免資源的分散，導致難以取得應有的效果。

其次，扎實推進精細化管理，實現降本增效。中小銀行，難以取得規模經濟效應，邊際收益遞增有限，在數字化投入上，要盡可能的降低成本，而一些中小銀行公司治理不完善，管理相對粗放，很容易花大錢，還達不到預期的效果。因此，一方面，銀行要精打細算，強化量化管理，對于軟硬件各項投入都要盡可能做到可量化，可計算，可以清晰的算清楚每一筆投入，要堅持性價比優先，采用最適合自身需要與特點的技術方案，不要盲目追逐品牌，大廠的解決方案是好，但不一定是最適合的。另一方面，大力推進管理數字化，為量化管理提供基礎，為精細化管理提供保障。在筆者看來，對于中小銀行來說，管理數字化比業務數字化更為緊迫，業務數字化很難在短時間內帶來業務的增益，但是，管理數字化可以在短時間內幫助中小銀行降低管理成本，提高銀行的效益，從而，也有利于促進業務的數字化。

第三，加強高端數字人才引進，打造精英式的數字化人才團隊。要做好數字化，人才無疑是成功的第一要素，中小銀行在數字化人才的積累方面與大型銀行有著巨大的差距，一些中小銀行做科技的人，尤其是科技管理者羨慕大型銀行科技隊伍的數量。實際上，從占比來看，大型銀行的科技人員占比并不高，從各家銀行2021年報披露的數據來看，宇宙行工行在大行里是最高的，達到了8.1%，建行則在5%以下。對于中小銀行來說，雖然在數量上趕不上大行，但是，由于中小銀行整體人數少，占比是很容易趕超大行的，比如，你有個幾百人的科技隊伍，占比就輕松過10%了。這也是規模經濟效應的體現，大行可以用更低的人員占比就可以獲得相應的領先優勢，而對于中小銀行，即便你的科技人員占比超過了50%，你在技術上依然難以全面超越大型銀行。

但是，是不是人越多越好呢？肯定不是，尤其對于資源緊張的中小銀行來說，更是如此，中小銀行的數字化人才隊伍建設絕不能照搬大銀行、股份行的模式，大肆擴張，一招就是幾千人、上萬人，這種模式本身我是不太認可的，這么大規模的招聘，注定你只是在招一些簡單的操作工。在我看來，未來真正能夠給銀行帶來革新價值的一定是中高層次人才，你用較低的成本招一大堆機械的執行者，解決的只是眼下勞動力短缺的問題，但是，在資源有限的情況下，也限制了你未來的發展。

與其這樣，還不如以業務戰略為指引，確定清晰的數字化方向，用高薪引進特定方向的精英人才。通過減少低層次人員數量，將節省下來的資源，高薪引進中高層次人才，建立小而美的精英人才隊伍，構建自主研發與外部協同相結合的工作模式。銀行的精英團隊主要精力聚焦在于、發現問題、研究問題，產生創意，提出解決方案，承擔復雜有挑戰的自主研發工作，簡單的操作工作則通過市場化協同的方式解決。這樣一來，一方面，可以讓中小銀行的人力資源投入更加聚焦在一些特定的技術領域，避免資源的分散，實現突破性創新，另一方面，又可以保證在核心領域的自主可控。

在這一場非對稱而又必須參加的競賽中，堅持走專業、特色之路，聚焦、聚焦、再聚焦，做垂直領域的領跑者，是中小銀行最好的選擇和歸宿。

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